Transformación Digital
El impacto de la transformación digital en el golf
¿Estás haciendo algo con esto de transformación digital? Vos sabés que ya surgió en tres reuniones con consultoras con las que trabajamos y a mí me suena a una nube de humo que me quieren vender… Pero también me genera miedo que se me esté escapando la tortuga por algún lado… - Le dijo su amigo y CEO de la principal empresa de envases plásticos del país, mientras colocaba el tee y la pelota en la salida del hoyo 8, un par 5 que nunca pueden bajar de 6 golpes.
Dada la amistad, el otro amigo podría aclarar que solo tiene un par de títulos y conceptos generales, pero el ego le gana y empieza a hacer una descripción con varios términos tecnológicos aprendidos superficialmente, aunque sabe que no va a llegar a ninguna conclusión decente. Por suerte, en una pausa, el dueño de la inquietud pega y el drive sale con un slice violento hacia la derecha y la pelota vuela directo hacia un bosquecito, seguida de una maldición que cambia el tema en forma abrupta. Y el que debía responderla, directivo en la subsidiaria de una corporación americana, se queda pensando: tendría que entender un poco mejor este tema…
Transformación digital es el término actualizado desde hace ya unos años para la disrupción tecnológica, la incorporación de nuevas tecnologías que afectan en forma significativa la vida diaria de los consumidores, los negocios y las empresas. Si bien el concepto general se remonta a décadas atrás y está lejos de ser una novedad, es cierto que en los últimos años la velocidad se ha acelerado y se han visto impactos más dramáticos. Con mayor frecuencia, negocios que tradicionalmente tenían altas barreras de entrada han visto sus vacas lecheras ser sacudidas por innovaciones de otras empresas apalancadas en aplicaciones de tecnología que cambian las reglas. Desde bancos a shoppings, de profesores particulares de inglés a taxistas.
Es un concepto amplio, a veces usado en forma demasiado genérica o como argumento de venta de proveedores de tecnología o de consultoría. Si lo bajamos a tierra, es una serie de tecnologías relativamente nuevas que empiezan a madurar, expandiendo su uso y se pueden aplicar cambiando modelos de negocio, abriendo nuevas oportunidades para empresas en otros tipos de mercados o que modifican procesos de forma tal que tienen impacto significativo en costos, precios o formas de mantener contacto con clientes y en consecuencia, modifican las reglas generales de la llegada al mercado.
En realidad para cualquier caso podemos ver los efectos de esta situación en una empresa como una relación entre (1) EL GRADO DE POSIBILIDAD DE CAMBIOS EN EL NEGOCIO / (2) CAPACIDAD DE REACCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ANTE LOS CAMBIOS. Las empresas exitosas construyen una buena relación entre estas variables, son equilibrios no explícitos, arduos de mantener y deben pensarse y reconsiderarse con frecuencia. Para tratar de tomar acciones efectivas en la transformación digital puede ser útil considerar ambos aspectos de la relación. Intentaremos aproximar algunas ideas que tal vez puedan ayudar a pensar esta problemática y generar acciones al respecto, separando el problema en las dos variables de la relación.
(1) POSIBILIDAD DE CAMBIOS EN EL NEGOCIO
Qué hacer primero: mande a alguien al carajo, pero fíjese bien a quien.
En el tiempo de la navegación a vela, con instrumentos limitados, se envíaba a un marinero a una plataforma alta en el palo mayor, dado que era el mejor lugar para observar el horizonte en busca de accidentes geográficos, peligros o de detectar la posibilidad de llegar a tierra. El lugar era muy poco deseado, generaba mareos y estaba muy expuesto a las inclemencias climáticas, por lo que estaba incluido como motivador en las prácticas de recursos humanos del capitán de la nave. A partir de esto último, se generó la acepción más pedestre que a veces utilizamos cuando mandamos a alguien a este lugar. Pero no es este aspecto que queremos considerar.
Las empresas suelen semejarse a estos barcos de vela. Todos sus empleados y líderes están ocupados en todas las operaciones que hacen que no interrumpan su navegación y avancen. De alguna forma, más o menos formal, según sus recursos y madurez asignan tiempo y gente a pensar su futuro, ver oportunidades, amenazas y riesgos. Es el espacio de las organizaciones para tratar de orientarlas hacia donde se dirigen, su propio carajo de observación. El ver a lo lejos en el barco no es otra cosa que tratar de anticipar situaciones futuras para tomar acciones y eso es lo que intentan hacer todas las organizaciones.Ahora imagínese un pobre marinero en una carabela del siglo XV mirando el horizonte. Divisa una figura que resulta ser un submarino enemigo. Enemigo que accedió a esa tecnología cinco siglos antes por alguna razón que desconocemos. Lo que ve no se parece a nada que haya visto antes e informa que hay una ballena acercándose a babor. Ni hablar cuando ve un torpedo surcando el mar, no llega ni a entender que es lo que en pocos segundos va a impactar la nave y hundirla.
El aumento de la posibilidad de cambios a partir de la transformación digital, hacen razonable re-pensar la cantidad y calidad de recursos que una empresa pone en escudriñar su futuro. Y esos recursos deben sumar al tradicional conocimiento estratégico del negocio y el de valorizar los impactos financieros, la capacidad de entender las tendencias tecnológicas que le pueden afectar o que puede aprovechar para diferenciarse.
El desafío es encontrar esos recursos. ¿Los tengo que contratar, están en mi organización? Tradicionalmente, fuera del contexto tecnológico, asumen estos roles las posiciones de liderazgo, personas con buen nivel de pensamiento estratégico y años de experiencia. La pregunta es ¿son capaces de distinguir submarinos? ¿En quienes en la organización se pueden apoyar? ¿En Marketing, en Ventas, en Sistemas? Si es tecnología, debiera ser Sistemas, ¿pero pueden hacerlo?
Creo que no nos estamos entendiendo
Hay relaciones inter-areas en las organizaciones que suelen tener tradicionalmente cierto nivel de roce. Por ejemplo, Ventas y Créditos y Cobranzas o Producción y Logística. Simplemente surgen de intereses y prioridades contrapuestas. El área de sistemas no escapa a estos paradigmas. El estereotipo más conocido desde sistemas es el del maldito usuario, los sectores funcionales de las empresas que piden todo siempre urgente, sin especificar claramente, sin entender siquiera para que lo quieren y esperando que se haga rápido y con mínimo costo. Usuarios en las áreas de negocios, que a su vez, sienten que no los entienden, que “los de sistemas complican todo” y sus problemas no se resuelven.
Las áreas de sistemas han evolucionado y ganado en agilidad en los últimos años. En muchos casos mantienen relaciones constructivas y muy productivas con sus clientes internos, utilizan nuevas metodologías más orientadas al valor generado a los usuarios. Pero a menos que la tecnología esté en el core de la estrategia de negocios de la empresa, su rol y energía principal van a estar usualmente en proveer soluciones a los planteos y problemas originados por áreas funcionales, no en imaginar posibles negocios o impacto en los negocios con tecnología. En general no está en sus prioridades, no están formados y no tienen experiencia para esto. Trascender esta tendencia histórica es un desafío importante. Puede mejorar a partir de las inquietudes de las personas involucradas, pero en muchas situaciones hay que tomar acciones para que suceda.
Existen distintas estrategias: desde adquirir start-ups que adicionalmente a buenos productos o servicios, sumen a la organización un ADN nativamente adaptado a este mix de negocios y tecnología; a crear gerencias o direcciones de transformación digital, con agendas de trabajo y equipos distintos al área de sistemas. Pero este tipo de soluciones implican cierto tamaño organizacional. En operaciones de menor envergadura, con recursos más limitados, las soluciones deben ser distintas.
Si una empresa considera no está lista para una inversión importante en esta área, lo mejor que puede hacer es empezar a entender y aprender. Definir una iniciativa, a cargo de un equipo multidisciplinario (con participación de tecnología y del área de negocios), seleccionar gente con la actitud correcta y plantear el objetivo de identificar oportunidades a corto plazo y de pensar en cómo llevarlas adelante. Para que la iniciativa sea exitosa, necesitará del apoyo e involucramiento de la dirección, contar con recursos y tener la posibilidad de apoyarse en fuentes externas que tengan conocimiento que la empresa no tiene. Generará ciertas hipótesis de acciones a tomar, y habrá que tomar ciertos riesgos, implementando alguna de ellas. Simultáneamente se producirá en la empresa un mejor entendimiento del impacto tecnológico en sus negocios, algún intento de aprovecharlo y una cuota importante de aprendizaje y cambio cultural.
(2) CAPACIDAD DE REACCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ANTE LOS CAMBIOS
Ganar carreras y fortalecer los músculos
Suponiendo que resolvemos efectivamente la identificación de oportunidades y amenazas que surgen de la transformación digital en nuestro negocio, aún nos queda la parte más ardua de recorrer, que es como hacer que nuestra respuesta hacia ese desafío se produzca a tiempo y en forma.
Es habitual la queja de “sabemos que hacer, pero todo nos lleva demasiado tiempo, hay demasiadas dependencias y burocracias que resolver, todo se termina diluyendo y llegamos tarde y mal”. La percepción es que a la empresa le falta agilidad. ¿Es un problema de habilidades? ¿De cultura y liderazgo? ¿De bajada y alineación estratégica? ¿De organización y procesos? Probablemente sea un conjunto de todos estos y algunos aspectos más, que en forma sistémica se combinan y condicionan unos a otros. Podría encarar un programa integral de reconversión para hacer más ágil a la organización. Pero tendría objetivos tan amplios, interrelacionados y complejos que serían de limitada efectividad y éxito. Y los resultados se verían en el mejor de los casos a mediano plazo sin poden atender las necesidades y cambios que son más urgentes.
Tal vez es más eficiente tomar el atajo y que algún grupo independiente de la organización principal lo lleve adelante, ya sean terceros o una unidad separada dentro de la empresa. El objetivo específico de obtener resultados más ágilmente se obtiene. Pero la transformación de la organización queda pendiente.
Es posible, en realidad, generar ambas líneas de trabajo. Pequeños equipos ágiles enfocados en soluciones rápidas y un proceso de transformación de la organización pueden complementarse y retroalimentarse. Las soluciones rápidas son oportunidades de aprendizaje que pueden ser el componente crítico para que la transformación sea menos teórica. La transformación organizacional debe apuntar y trabajar inicialmente en aquellos aspectos que pueden acelerar y mejorar la respuesta de las soluciones rápidas en las que se trabajan.
Hay una buena práctica en los entrenamientos para correr maratones, es el de incluir carreras de menores distancias, 10 o 21km en el proceso. Tienen varios efectos positivos: experimentar la sensación de carrera, medirse en una situación competitiva real, con la posibilidad de ver que necesita mejorarse y generar mayor motivación dentro del tedio del entrenamiento. El proceso de transformación digital puede asimilarse a esta situación: es importante correr carreras cortas como parte del fortalecimiento de los músculos.
La integración de ambas perspectivas es totalmente factible de realizar, pero requiere cierta inteligencia y disciplina para su implementación. La tendencia natural es a enfocarse en lo más visible y hacerlo funcionar como sea. Pero debe haber un foco equivalente en fortalecer el músculo de la organización para conseguir mejores impactos en el futuro.